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高端访谈 冯义军 张媛媛 2017-05-23 13:52
诚博娱乐讯:
    火电企业向供热转型是市场环境的需求,是企业社会责任的彰显,也是火电企业自身发展的必然。向供热转型,在创造良好环境效益和社会效益的同时,也为企业创造了发展机遇。
 
    在一系列的变革中,你会发现自身的短板,存在的问题。为了企业的生存,你会千方百计想尽办法提升自己的竞争力。
 
    火电企业面临困境,也有很多暂时无法调和的矛盾,但是只要我们不忘初心,勇于迎接挑战,坚定不移走转型发展之路,必然会迎来科学发展的前景。

 
    张志业
 
    张志业坦言,是“热电联产”这张牌让他掌舵的企业实现了转型升级。在火电“双低双降”全国较严重的省份福建,企业经营效益能保持在全省五大发电集团系统火电厂领先的地位。对市场需求的把握,对能源发展的熟稔,对企业管理的掌控,让张志业敏锐地洞察到了传统火电企业的出路。调研他所负责的企业,一个新形势下火电企业挖潜增效、转型升级的样本清晰可见。让我们对话国电泉州热电有限公司(简称泉州热电)总经理张志业。
 
    审时度势
 
    坚定走供热转型之路
 
    中国电力报:您强调泉州热电能够赢利主要得益于牢牢把握供热这一关键。泉州热电是怎样走上热电联产之路的呢?
 
    张志业:在实现供热转型前,我们公司大部分员工均来自传统发电企业,在热力市场开拓、供热运营管理、供热计量结算及热费回收等方面没有现成的经验传授。提出供热转型的发展思路是2007年末,当时,我们泉州热电2号机组正式移交试生产一年多,全年目标任务也顺利完成,企业上下呈现一片祥和之象。
 
    在一次民主生活会上,公司领导班子成员提出“拓宽经营思路,加快供热转型”的工作思路。之后,公司领导带领人员对泉港石化园区、国家九大石油化工基地,以及周边的福建联合石油化工有限公司、福海粮油等企业充分进行市场考察调研,确定了“打造成为区内集中供热的唯一热源点”的发展策略,自此,泉州热电走上了一条供热转型发展之路。
 
    之后,供热项目一路快马加鞭。2008年,福建省发展改革委批复了泉港石化工业区热电联产专项规划和供热专项规划。2009年,我们着手对一期两台30万千瓦机组进行供热改造。2010年3月,正式对外供热。
 
    中国电力报:在这中间有遇到什么困难吗?是如何解决的呢?
 
    张志业:世上无难事,只怕有心人。在项目推进过程当中,由于周边工厂已完成配套小锅炉建设工作,且小锅炉均通过环保验收,如何让周边电厂停用自身小锅炉设备转用我们的汽源成为项目推进的一大难题。
 
    这其中参与谈判的人感触较深,光与我们的邻居———福海粮油公司的合同谈判就历经了近一年之久。还有技术革新,我们把南京苏夏工程设计有限公司第三代长输热网工艺技术,应用在新的供热管网建设中,取得良好效果。
 
    此外,在管理理念上,我们采取“直供到户”的供热模式,对热价采取同网同价的方式,所有热用户在入驻工业园区前就能第一时间了解到公开的高压热价和中压热价。坚持煤热联动机制,通过煤价来测算热价,在煤价出现浮动的同时,根据公式测算,蒸汽价格相应调整,公式测算方法对热用户进行公开,确保价格浮动透明;热费结算则采用“热费预付、月结月清”模式,保持和热用户的无缝对接,取消中间交易环节,减少效益流失。
 
    之后我们又创新推出了热价补偿的方式,测算工厂供汽设备投资剩余价格,通过供热量在7~8年时间完成补偿替代。这一系列组合拳帮助我们彻底打开了供热市场,以每年新签2家供热合同的速度增长,平均供热流量由供热初期30吨/小时,提高至目前的350吨/小时,且热费回收率始终保持在100%。
 
    自泉州热电集中供热工程实施以来,累计替代区域内燃煤/油气自备小锅炉共计8台,容量391吨/小时,每年标煤消耗量减少7.575万吨,烟尘排放量减少约1020吨,二氧化硫排放量减少约721吨,氮氧化物排放量减少约210吨,有效地减少了污染物排放量,保护了环境,切实履行了央企的社会职责,实现了资源的综合利用。
 
    创新经营
 
    模式热电联合营销
 
    中国电力报:有观点认为,在新一轮电改形势下热电企业售电更具优势,您如何看待?
 
    张志业:当前我国很多热电联产机组建在热负荷的中心,许多工业园区内建设的热电机组与热用户仅有一墙之隔,热电厂的上网电量可以就近消化。热电企业相比普通发电企业更具发电直供的优势。
 
    在大力拓展热力市场的过程中,我们大胆创新,采用热力和电力联合营销模式,积极推进以热促电及热电联产的相关工作。通过热力市场的不断扩大、供热量的不断提升,热效率和热电比逐步达到热电联产政策要求,泉州热电及时申报一期两台30万千瓦机组为热电联产,并通过了专家组评审,取得资格认证,为提高一期机组发电利用小时数提供了坚实的保障。
 
    我们在与热用户的长期合作过程中,与用户建立了良好的伙伴关系,相互间积极探索热力产品之外的合作领域。2013年,我们公司开始将热力营销与电力营销工作进行了有机整合,在此之前,泉州公司大用户直购电交易经验较少,意向客户资源稀缺。泉州公司凭借与福建省联合石油化工有限公司等热用户在供热过程中建立的良好关系,本着互惠互利、合作双赢的原则,积极走访沟通直购电交易事宜,共同商讨促成在直购电方面合作的方案,并得到两家热用户的大力支持,为泉州公司首次成功参与福建省大用户直购电交易提供了信心保障。
 
    在变革中找短板
 
    谋发展
 
    中国电力报:当前,火电企业面临着严峻的挑战,您认为应该如何应对?
 
    张志业:我认为电改让火电找到了转型发展的方向。为什么这样说?因为在一系列的变革中,你会发现自身的短板,存在的问题。为了企业的生存,你会千方百计想尽办法提升自己的竞争力。
 
    拿我们泉州热电为例,为了降本增效,我们开展内部挖潜,发现管理有巨大的提升空间,于是将提升组织人才管理纳入年度中心工作,对组织机构进行“大革新”:将燃料运行和设备维护人员分别从运行部、设备部抽出加入燃料管理部,实施“大燃料”管理,进行整合后,实现了采购、接卸、运行和维护等环节的集中管理,不仅提高了管理的一致性,还强化了燃料全过程管控,有效规避煤炭价格飙升;将计划营销部调整为市场营销及经营管理部,更加突出市场营销工作重要性。
 
    此外,我们还利用区位优势和集中供热优势,坚持“吨汽必供、客户至上”,加强与园区各大企业沟通,截至2016年底,我们已经拥有合同热用户12家,在供热用户11家,平均供热量350吨/小时。2016年累计供热量922万吉焦,创下历史新高,约占集团总量的4.03%。
 
    同时,联合其他热电企业共同推动以热定电,保障热电联产机组的电量、电价。经过多方努力,2016年一期热电联产机组利用小时数在“五大三同”排名第一,大大高于省内同级别纯凝火电机组,公司的综合赢利能力大大提升,这一切成绩的取得都和转型升级有着直接的关系。
 
    总的来说,火电企业面临困境,也有很多暂时无法调和的矛盾,但是我想只要我们火电人不忘初心,勇于迎接挑战,务实担当,坚定不移走转型发展之路,必然会迎来科学发展的前景。
  1. 中国电力报
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